En toen was het ineens bijna het einde van 2025.
Een leerzaam en vooral ook leuk jaar, waarin steeds duidelijker werd dat leren zelden leidt tot zekerheid en juist vaak tot meer vragen. Een beetje zoals dat liedje van de Red Hot Chili Peppers: the more I see, the less I know 🙂
Waar we de laatste tijd steeds vaker op uitkomen, is dat strategie bedenken eigenlijk veel minder gaat over het maken van slimme plannen of mooie modellen, en veel meer over het tijdelijk creëren van een situatie waarin wij ongeveer hetzelfde willen, zodat we samen een tijdje in beweging kunnen komen.
Strategie is voor mij het tijdelijk stabiliseren van wat wij op een bepaald moment gezamenlijk belangrijk vinden. De cultuur bepaalt vervolgens of dat lukt, hoe het vorm krijgt en hoe lang het houdbaar is.
Wij werken wel in organisaties, maar we leven er niet voor. Loyaliteit is voor de meesten van ons geen vanzelfsprekendheid meer, maar een afweging denk ik dan... Zolang het werk past bij het leven dat we willen leiden ... een zeker inkomen, rust, tijd voor gezin en privé... zijn we betrokken. Verandert die balans, dan verandert ook onze betrokkenheid. Organisaties vragen commitment, terwijl wij tegelijkertijd proberen het leven voor onszelf en onze families goed te organiseren.
Dat wordt extra interessant als we ons realiseren dat wij mensen in de praktijk voortdurend naar elkaar kijken: naar wat anderen belangrijk lijken te vinden, wie aandacht krijgt en waar wij zelf bij horen. Jaloezie. Afgunst. De stille overtuiging dat we zelf eigenlijk slimmer zijn dan degene die boven ons zit. De frustratie dat zichtbaarheid soms belangrijker lijkt dan inhoud. De ervaring dat hiërarchie zelden een perfecte afspiegeling is van intelligentie, inzicht of moreel gelijk.
Wij nemen dit waar, wij voelen het en wij handelen ernaar. Soms door mee te bewegen, soms door ons terug te trekken, soms door cynisch te worden en soms door harder te werken dan voor ons duurzaam is. Niet omdat wij tekortschieten, maar omdat organisaties sociale systemen zijn en geen rationeel functionerende machines. Precies in dit spanningsveld krijgt strategie vorm of verliest zij haar werking.
Binnen die complexe realiteit ontstaat toch vaak een strategie-idee. In een brainstorm. In een C-level sessie. In energie. In dat moment waarop iemand zegt: “Ja, dit is ’m.” En er ineens een stip op de horizon verschijnt waar we ons, al is het maar even, gezamenlijk in kunnen vinden.
Maar daarna doen we bijna altijd hetzelfde. We stoppen het idee in een plan, dragen het over aan een select clubje, maken het netjes en gestructureerd, en noemen dat vervolgens professionaliseren. En precies dáár sterft het idee langzaam.
Niet omdat het idee slecht was, en ook niet omdat wij er tegen zijn, maar omdat het idee niet meer rondgaat in de groep. De gesprekken stoppen. De besmetting verdwijnt. Het enthousiasme lekt dan vaak weg. Wat eerst leefde tussen ons, wordt een document voor anderen. Wat eerst richting gaf, wordt een checklist. Wat eerst samen werd gedragen, moet ineens “uitgevoerd” worden.
Sommige organisaties lossen dit op door Ă©Ă©n persoon heel duidelijk te laten bepalen wat belangrijk is. Bij startups is dat vaak vanzelfsprekend de founder, maar ook bij grote bedrijven zijn er bekende voorbeelden. De meest zichtbare is waarschijnlijk Elon Musk, die een richting neerzet, niet publiek twijfelt en gewoon gaat, waardoor anderen volgen. Niet omdat iedereen het er inhoudelijk volledig mee eens is, maar omdat het voor ons allemaal helder is wat gevolgd moet worden en die helderheid snelheid, focus en beweging oplevert. Startups en kleine bedrijven gaan dus vaak sneller met het bedenken van strategie en plannen, niet omdat ze slimmer zijn, maar omdat Ă©Ă©n idee of Ă©Ă©n persoon makkelijker gevolgd kan worden. Tegelijkertijd zegt het feit dat de meeste startups het niet langer dan een paar jaar volhouden ook iets: snelheid en helderheid geven beweging, maar zijn geen garantie voor duurzaamheid.
Grote organisaties fragmenteren zelden door regels of bureaucratie, maar doordat er meerdere, lokaal gedeelde ideeën naast elkaar bestaan over wat belangrijk is. Wij handelen daarin allemaal logisch en consistent, maar vanuit verschillende werkelijkheden, waardoor beweging ontstaat zonder gezamenlijke richting. Strategie en plannen komen daardoor niet altijd goed door. In grote, lang bestaande organisaties is een natuurlijk evenwicht ontstaan van afspraken, verwachtingen en routines, dat niet eenvoudig wijkt voor beoogde verandering niet uit onwil, maar omdat het sociaal al werkt zoals het is. Elke nieuwe verandering moet zich dus verhouden tot bestaande betekenisstructuren.
Samenvattend: sterk gecentreerd leiderschap kan veel snelheid en helderheid geven, maar brengt ook een zekere kwetsbaarheid met zich mee. Zolang de richting aansluit en wordt herkend, werkt dit goed. Wanneer die aansluiting minder wordt, of de context verandert, kan de beweging echter snel aan kracht verliezen. In grotere organisaties zie je daarom vaker meer gespreide, democratischer vormen van organiseren. Die voelen vaak trager, maar blijken op de lange termijn stabieler, omdat betekenis niet bij Ă©Ă©n persoon ligt, maar gezamenlijk wordt gevormd en onderhouden.
Strategie gaat voor mij op dit moment misschien minder over het idee of het plan, en meer over de tijdelijke helderheid van wie richting geeft, waarbij de bestaande cultuur bepaalt of dat richting geven wordt gedragen ..oja.. en hoe lang dat standhoudt.