Ja, dit is ’m. En nu?
Ik heb in mijn leven behoorlijk wat strategiesessies mogen begeleiden.
En eerlijk gezegd vond ik die meestal erg leuk.
Een groep mensen uit de dagelijkse hectiek halen. Koffie erbij. Een paar flip-overs. Post-its natuurlijk. En dan met elkaar eens goed nadenken over waar je als organisatie eigenlijk mee bezig bent.
Voor zo’n sessie begon ik meestal keurig met inlezen.
Oude strategieplannen. Een businesscase. Marktonderzoek. Een vorige roadmap. Interviews. Soms een architectuurplaat waarvan niemand precies wist of hij nog actueel was.
Daarna werd een groep samengesteld.
Niet de hele organisatie natuurlijk. Dat kan ook niet.
Een paar managers. Iemand van commercie. Finance. Operations. IT. Misschien iemand uit een project. En afhankelijk van het onderwerp een paar mensen waarvan we vonden dat ze er echt verstand van hadden.
En dan gingen we op reis.
Want zo voelde het vaak ook echt.
We stelden scherpe vragen.
Wie is nou eigenlijk jullie klant?
Wat is jullie echte toegevoegde waarde?
Waarom kiest iemand voor jullie?
Waar verdienen jullie geld mee?
Wat moet je zelf doen en wat juist niet?
Wat gebeurt er als je niets verandert?
Goede vragen.
Al realiseerde ik me later dat ik in twintig jaar consultancy verrassend vaak ongeveer dezelfde scherpe vragen stelde. :-)
En ook in de groep zag je vaak iets bekends gebeuren.
Sommige mensen praten makkelijk.
Anderen kijken eerst even.
Er is bijna altijd iemand die snel een richting ziet.
Iemand anders stelt daar scherpe vragen bij.
En meestal zijn er één of twee mensen van wie een opmerking nét iets zwaarder weegt dan die van de rest.
Niet omdat iemand zegt dat zij mogen beslissen.
Maar je voelt het gebeuren.
“Ja… volgens mij zit daar wel iets in.”
En langzaam begint de groep een bepaalde kant op te bewegen.
Dat is eigenlijk best mooi.
Mensen die een paar uur daarvoor nog vanuit hun eigen afdeling naar de werkelijkheid keken, proberen ineens samen een verhaal te maken.
Soms ontstond er echt energie.
Je zag mensen anders naar hun organisatie kijken. Discussies die al maanden vastzaten kwamen los. Iemand zei ineens iets waarvan de rest dacht: verrek, zo heb ik het nog nooit bekeken.
Dat vond ik altijd het leukste deel van consultancy.
Alleen kwam daarna meestal het huiswerk.
“Laat het even bezinken.”
Goed idee natuurlijk.
Want na zo’n intensieve dag zou je eigenlijk een paar dagen moeten wandelen, met klanten praten, nog eens rustig die cijfers bekijken en bedenken wat je nou werkelijk van het gesprek vond.
Dat deden we uiteraard allemaal.
Ongeveer drie minuten voordat sessie twee begon.
Laptop open.
Foto van het canvas erbij.
“O ja, hier waren we gebleven.”
Koffie.
En weer door.
Want om vier uur moesten we toch echt een stap verder zijn.
Dan gingen we opnieuw brainstormen, nu met de opbrengsten van de vorige sessie als vertrekpunt. We scherpten aan, voegden iets toe, gooiden iets weg en kwamen langzaam dichter bij iets wat begon te lijken op een strategie.
En ergens begon ik me af te vragen:
kan dit eigenlijk niet sneller?
Want voor zo’n traject werd ik soms twintig dagen ingehuurd.
Voorbereiden. Interviews. Analyseren. Workshops. Uitwerken. Nieuwe sessie. Presentatie. Nog een directiesessie. Eindrapport.
Twintig dagen.
Prima dagen trouwens.
Zinvol ook.
Maar ik dacht wel: er zit behoorlijk veel herhaling in.
We lezen dezelfde soorten informatie.
Stellen dezelfde soorten vragen.
Maken vergelijkbare analyses.
Kunnen we dat niet slimmer organiseren?
Die vraag hield me al bezig voordat iedereen het over AI had.
En met AI is hij natuurlijk alleen maar relevanter geworden.
Maar ergens onderweg in mijn promotieonderzoek begon ik te vermoeden dat ik misschien naar het verkeerde deel zat te kijken.
Want ja, je kunt zo’n traject waarschijnlijk sneller maken.
Maar wat was nou eigenlijk het waardevolle deel?
Was dat het canvas dat uiteindelijk aan de muur hing?
De PowerPoint?
De roadmap?
Of gebeurde het belangrijkste misschien juist daarvoor?
In die gesprekken.
De twijfel.
Het botsen van perspectieven.
De energie.
Het moment waarop iemand zijn mening veranderde.
De vraag waar niemand direct antwoord op had.
Misschien was het papier vooral het residu van een veel rijker proces.
Dat zie ik inmiddels ook terug in mijn onderzoek.
In een review van 125 wetenschappelijke studies zagen we dat het Business Model Canvas heel vaak uitstekend wordt gebruikt om mensen bij elkaar te brengen en een gesprek te structureren. Maar het vervolg is veel minder sterk georganiseerd: terugkijken, itereren, valideren, documenteren en leren over meerdere rondes heen blijven vaak beperkt. Heliyon ingediend 2026
Daarna hebben we 23 professionals gesproken die zelf met dit soort processen werken.
Daar kwam eigenlijk hetzelfde beeld terug.
Veel energie tijdens de sessie.
Daarna versnipperd eigenaarschap, weinig feedback, beperkte validatie en regelmatig opnieuw beginnen.
Een van de respondenten zei heel simpel:
“We make one every year, but we never look back.”
Een ander noemde het zelfs:
“Consultant theatre; we just nodded along.” Bled PPt jos
Au.
Maar ook wel herkenbaar.
Want hoe leuk en inhoudelijk goed die reis ook is, uiteindelijk komt er een moment waarop iemand moet zeggen:
“Ja. Dit is ’m.”
Je kunt niet eeuwig blijven brainstormen.
Er moet budget komen.
Een eigenaar.
Een besluit.
Een roadmap.
De organisatie moet verder.
En precies op dat moment gebeurt er iets interessants.
Een gesprek vol twijfel, verschillende perspectieven en halve ideeën verandert in een plaat.
Eén verhaal krijgt de status van officiële versie.
Dit is onze strategie.
Dit is ons businessmodel.
Dit is waar we naartoe gaan.
En daarna kan die plaat ineens uitstekend reizen.
Hij gaat naar de directie.
De stuurgroep.
Een programma.
Een leverancier.
Een projectteam.
Misschien komt hij twee jaar later zelfs weer terug in een andere PowerPoint.
De plaat reist moeiteloos door de organisatie. Het gesprek waaruit hij ontstond veel minder.
De twijfel reist niet mee.
De collega die eigenlijk een ander idee had meestal ook niet.
De context waarin een keuze logisch leek verdwijnt.
Net als de opmerking van iemand die zei: “Volgens mij gaat dit onderdeel ons straks problemen geven.”
Dat is een beetje mijn verwondering geworden.
Niet dat we verkeerde modellen maken.
Maar dat we modellen soms gaan behandelen alsof zij de werkelijkheid zijn, terwijl het eigenlijk tijdelijke uitkomsten zijn van een groep mensen die op één bepaald moment samen naar die werkelijkheid keek.
En die groep was bovendien geselecteerd.
Andere mensen zaten niet aan tafel.
De directeur keek naar groei.
Finance naar rendement.
IT naar afhankelijkheden.
Operations dacht waarschijnlijk: wie gaat dit allemaal uitvoeren?
En de consultant — ik dus — stelde ondertussen zijn scherpe vragen en hielp het gesprek vooruit.
Iedereen keek naar dezelfde organisatie.
Maar niet noodzakelijk naar dezelfde werkelijkheid.
Dat maakt zo’n canvas volgens mij juist interessant.
Niet als waarheid.
Maar als een tijdelijke foto van wat een groep mensen op dat moment samen belangrijk genoeg vond om vast te leggen.
En daarna gaat de echte wereld gewoon verder.
Klanten reageren.
Mensen vertrekken.
Technologie verandert.
Budgetten blijken toch anders.
Een team vindt onderweg een veel betere oplossing.
De bedoelde reis wordt een geleefde reis.
En een half jaar later maken we daar vaak weer een nieuwe plaat van en vertellen we onszelf hoe we hier gekomen zijn.
Ook dat is strategie.
Misschien zelfs meer dan dat oorspronkelijke canvas.
Daarom ben ik tegenwoordig iets minder geïnteresseerd in de vraag hoe je het perfecte model maakt.
En meer in wat er rondom zo’n model gebeurt.
Wie deed mee?
Wie niet?
Welke aannames hebben we vastgelegd?
Welke twijfel verdween toen er een klap op moest?
En hoe zorgen we ervoor dat we later niet alleen het plaatje terugvinden, maar ook nog een beetje begrijpen waarom we het ooit zo hebben getekend?
Daar kan AI volgens mij trouwens best interessant worden.
Niet om automatisch een Business Model Canvas voor ons in te vullen.
Dan produceren we vooral sneller plaatjes.
Maar wel om eerdere gesprekken, argumenten, aannames en versies beter vast te houden.
Zodat je bij sessie twee misschien niet drie minuten van tevoren denkt:
“O ja… wat hadden we vorige week ook alweer bedacht?”
Maar daadwerkelijk verder kunt reizen.
En misschien is dat uiteindelijk ook wel het punt.
Ik dacht vroeger vaak:
kan consultancy niet sneller en efficiënter?
Nu denk ik:
zeker.
Maar laten we wel even opletten welk deel we sneller maken.
Want misschien zat de echte waarde van die twintig dagen niet alleen in dat mooie einddocument.
Misschien zat die vooral in het feit dat mensen een tijdje samen op reis waren.
En dat iemand uiteindelijk moest zeggen:
“Oké. Dit is ’m.”
Terwijl iedereen ergens ook wel wist:
voor nu dan.